Неделю назад мы обсуждали движение за медленный образ жизни (Slow Movement или Slow Life) и выгоды, которые может получить бизнес, удовлетворяя потребности «медленных потребителей». Сегодня поговорим о преимуществах «медленного мышления» в управлении бизнесом.
От медленного образа жизни…
Сегодня задача у нас сложнее. Пока речь шла об образе жизни – городской среде, питании, путешествиях, потреблении новостей и т.д. – не трудно было найти аргументы в пользу замедления темпа жизни в нашем жестоко пришпоренном мире.
Более того, есть профессии, представителям которых явно пошло бы на пользу снижение темпа работы. Например, вряд ли у кого-то вызовет протест манифест группы американских художников Slow Art, опубликованный в 2005 году. Его авторы призвали коллег к вдумчивому, «замедленному» творчеству и отказу от фотореализма. А в 2013 году схожую концепцию «медленной фотографии» (Slow Photo) выдвинула группа североевропейских фотографов, предложив отказаться от цифровых камер и моментальной съемки. Вызывает понимание и опубликованный в 2010 году манифест «медленной науки» (Slow Science): в нем молодые европейские ученые протестовали против потогонной системы грантов на исследования. Есть логика и в призыве голландского социолога Паскаля Гилена к креативному классу в целом: быть ленивыми и освобождать часть своего времени от текущих дел, ибо «…медленное время – единственное время, когда вы можете начать думать концептуально и выдавать новые идеи».
.
Однако человечество уже не раз пыталось «опережать время»: даже медлительные древние греки жаловались, что спешка отнимает много времени. Что касается наших дней, то социальный антрополог Томас Эриксен метко подметил в книге «Тирания момента»: изобретенные человеком способы экономии времени (интернет, мобильная связь, электронная почта и т.д.) – сегодня стали главными пожирателями времени. Так давайте попробуем, хотя бы в качестве эксперимента, действовать наоборот.
…к медленному мышлению
У сторонников «медленного» принятия решений в бизнесе пока нет своего отдельного манифеста, вроде Slow Thinking. Но есть авторитетные спикеры. Например, бывший инвестиционный банкир «Морган Стэнли», один из ведущих мировых экспертов в области регуляции финансового рынка, профессор университета Сан-Диего Фрэнк Партной (Frank Partnoy).
В разгар кризиса 2008 года Партной много общался с представителями крупнейших американских банков, оказавшихся на грани разорения – и не раз был свидетелем драматических последствий поспешных, непродуманных решений самих банков и регуляторов рынка. По сути, ему приходилось разбираться с последствиями работы консультантов, которые ранее натаскивали персонал банков на принятие быстрых, интуитивных решений. Этот опыт привел его к мысли: необходимо менять процедуру принятия решений.
Позже в своей книге «Wait: The Art and Science of Delay» («Ожидание: искусство и наука откладывания») Партной рассмотрел множество различных экономических ситуаций: от импульсивных покупок ненужных продуктов в супермаркете до поспешных бизнес-решений, ведущих к банкротствам – и пришел к выводу: люди уязвимы в ситуациях, требующих быстрого ответа, и поэтому должны давать себе время на обдумывание проблемы. Сознательное промедление способно улучшить качество решений, в т.ч. финансовых. Как заметил по другому поводу гуру бесстрессового тайм-менеджмента, автор популярной методики GTD Дэвид Аллен: «Замедляясь, вы ускоряетесь».
Этот парадоксальный подход однозначно подтверждается результатами научных исследованиями человеческого разума, по самой своей природе склонного искажать реальность и принимать ошибочные решения. И первая интеллектуальная ошибка большинства людей: они не считают нужным оставлять себе время на размышления.
Сияние и нищета разума
Нобелевский лауреат Даниэль Канеман – мировой авторитет в области когнитивных искажений (отклонений от рационального принятия решений). Проверенные временем и новейшие открытия в области когнитивной и социальной психологии, нейробиологии, поведенческой экономики он обобщил в замечательной книге «Thinking. Fast and slow» (в буквальном переводе: «Мышление. Быстрое и медленное», в переводе российского издателя: «Думай медленно… решай быстро»).
Попытаюсь в сжатом виде изложить предложенную Канеманом модель работы человеческого мозга.
Основная масса процессов в нашем мозгу – автоматические, бессознательные. Их Даниэль Канеман называет Системой 1, в отличие от Системы 2 – осознаваемых нами процессов мышления.
Система 1 автоматически генерирует основную массу наших решений, хотя мы их и не осознаем. Так, практически не задумываясь, ведет автомобиль опытный шофер.
Система 1 – кладезь полезных поведенческих шаблонов, навыков, решений, которые накапливаются с жизненным опытом. Так, начинающий автолюбитель в первые недели по максимуму задействует Систему2 – и ездит с мокрой спиной. Но уже через год-другой он может «передать руль» Системе 1 – и свободно беседовать во время поездки с пассажирами.
Когда человек сталкивается с чем-то новым, решает какую-то нешаблонную задачу – управление берет на себя рациональная Система 2. Но даже тогда ей постоянно подбрасывает готовые решения автоматическая Система 1 (ее вообще невозможно отключить, и в этом – как достоинство, так и проклятие Системы 1). При этом «подсказки» Системы 1 воспринимаются Системой 2 как интуитивные решения. Система 2 может их перепроверить с помощью логических умозаключений, статистики и т.д. А может сразу с ними согласиться. И так чаще всего и происходит, поскольку…
…автоматическая Система 1 работает быстро, а энергии использует мало. Система 2 – напротив, медленная и очень энергозатратная. А поскольку мозг потребляет 20% от энергопотребления всего организма (при весе 2% от веса тела) – не удивительно, что люди ищут любой повод не нагружать Систему 2 – и часто полагаются на интуитивные подсказки Системы 1.
В целом наш экономный и быстрый способ мышления дает неплохие результаты. Именно взаимодействие Систем 1 и 2, отшлифованное за сотни тысяч лет эволюции, обеспечило выживание и экспансию человеческого вида. Но с появлением социальных сетей вдруг выяснилось, что огромное количество людей недовольны личными плодами собственных решений в жизни, бизнесе, профессиональной деятельности.
Наша, людей, проблема не только в том, что мы ленимся нагружать Систему 2 в тех случаях, когда нельзя полагаться только на интуицию (т.е. когда мы столкнулись с новой ситуацией, для которой пока нет проверенных решений в Системе 1). Проблема еще и в том, что у Системы 2 – очень маленький объем оперативной памяти, которая легко переполняется при нехватке времени, обильном информационном потоке, необходимости решать несколько задач одновременно и т.д. Вспомните офисы, в которых бываете…
А при переполнении оперативной памяти часто происходит незаметная для Системы 2 подмена реальной проблемы на более простую проблему, для которой у Системы 1 есть готовое интуитивное решение. Осознайте опасность и драматичность этой подмены: мы берем полезный шаблон, навык, который нам не раз помогал – и используем его в ситуации, для которой он не подходит. Так называемые полезные эвристики становятся источником искажений – ошибочными эвристиками. Типичный пример: когда на самом деле надо бы проверить финансовую состоятельность потенциального партнера, менеджер начинает привычно оценивать качество его продукции.
Подведу черту. По сути, в современной культуре – в отличие, например, от неторопливой и вдумчивой культуры древних греков – нарушен баланс между «быстрым» (автоматическим, интуитивным) и «медленным» (рациональным, осознанным) мышлением. Поэтому когнитивные искажения при принятии решений стали массовыми.
Запрограммированные ошибки
Психолог и философ Андре Кукла в книге «Ментальные ловушки» выделяет 11 широко распространенных ментальных ловушек – привычных путей, по которым движутся наши мысли, пожирая время и не создавая ценностей.
Например, руководители компаний активно следят за тем, чтобы сотрудники не вкладывали в работу меньше положенного. Но при этом попадают в ловушку «амплификации», игнорируя привычку отдельных сотрудников «стрелять из пушки по воробьям» – вкладывать в решение проблемы гораздо больше усилий, чем нужно. А ведь это прямая растрата ресурсов.
Еще больше ресурсов теряется из-за ловушки «фиксации», которой подвержено огромное количество менеджеров. Они не могут заниматься другими делами и находятся в подвешенном состоянии, пока не получат «тот звонок», «то письмо», «тот вызов к начальнику».
У авторов книги «Ловушки мышления» Чипа Хиза и Дэна Хиза – другая классификация: они обращают внимание на четыре основных врага разумных решений. Первый – узкие рамки (неоправданное ограничение рассматриваемых вариантов). Второй – подтверждение предвзятости (поиск информации, подтверждающей наши представления). Третий – мгновенные эмоции (под влиянием которых постоянно колеблется наше мнение). И четвертый – самонадеянность (чрезмерная вера в собственные прогнозы). Например, первая ловушка может проявляться в вопросе: «Должен ли я порвать со своим партнером, или нет?» – в то время как наилучший вопрос: «Что мы можем сделать для восстановления партнерских отношений?»
.
Так, в свое время Фонд Гейтса решил потратить $1,7 млрд на развитие школьного образования. В ходе исследования выяснилось, что из 50 лучших школ 6 – были небольшого размера. Это соотношение в 4 раза превышало долю небольших школ в общем количестве средних учебных заведений. Исследователи сделали вывод: небольшие школы – эффективнее. В них и были вложены деньги. Но результата не принесли…
Ученые и инвесторы забыли о законе малых чисел: если бы они посмотрели 50 худших школ – то среди них тоже нашли бы 5–7 небольших. С профессионалами это часто бывает: все помнят о том, что выборка должна быть репрезентативной, достаточно большой – но редко кто задумывается об изменчивости малых выборок, в которых чаще представлены крайности.
И все это только верхушка нашего «ментального айсберга». Существует множество других искажений мышления, обнаруженных и подтвержденных исследователями. Это и рационализация покупки: мы всегда убедим себя, что купленный нами бесполезный товар нам зачем-то нужен. Это и эффект проекции: люди, в т.ч. руководители, склонны преувеличивать степень согласия людей с их мнением. Это и эффект привязки, на котором строятся системы скидок и стратегии ведения переговоров: даже профессионалы, услышав определенную цифру, начинают плясать от нее, вместо того, чтобы просчитать реальную цену товара. И т.д., и т.п.
Увы, наш мозг – не «цифровое», а «аналоговое» устройство, подверженное шумам и искажениям. И что с этим делать?
Как уберечься от ловушек мышления?
На всякую ловушку найдется способ ее обойти. 
Например, Чип Хиз и Дэн Хиз, которые, к слову, во многом опирались на работы Даниэля Канемана, предлагают использовать четырехшаговый метод WRAP, помогающий а) расширить поле выбора, б) проверить свои предположения в реальных условиях, в) дистанцироваться перед решением, г) приготовиться к возможной ошибке.
А финансовый эксперт Фрэнк Партной – предлагает двухшаговую стратегию выработки эффективных решений. Смысл стратегии Партного: позволить решению «созреть». Ведь подсознание продолжает решать поставленную задачу, даже когда сознание отвлекается на другие дела. На первом этапе оцените, сколько времени у вас осталось до принятия решения или начала действий. На втором – определите крайний срок, когда решение должно быть принято. Так, если вашего решения ждут через час, а вам кажется, что оно у вас уже готово – не спешите, примите решение через 59 минут. Если у вас впереди год – примите решение на 365-й день.
Понятно, что ни один метод не закроет полностью «минное поле» нашего мышления. Поэтому книги когнитивных психологов должны стать настольными для руководителей. Никто из нас не свободен от тех или иных искажений. Важно вычислить ошибочные эвристики, от которых вы страдаете особенно сильно, и научиться с ними бороться.
Каким образом? При принятии управленческих решений всегда используйте различные аналитические инструменты. К слову, по статистике, менеджеры-стратеги принимают 50% решений, полагаясь исключительно на интуицию, менеджеры-исполнители – 80% решений. На ту самую Систему 1, слабости которой проявляются во всей красе, когда ее ленится контролировать Система 2.
Осваивайте (я бы даже сказал – коллекционируйте) различные инструменты. Не обязательно помнить их назубок – но важно быть готовым в нужный момент снять подходящий инструмент с полки. В одной ситуации вам поможет SWOT, в другой – PEST, в третьей – конкурентный анализ по модели 5 сил Портера, в четвертой – матрица McKinsey и др.
Как часто следует прибегать к аналитическим инструментам? Всегда, когда вы рискуете упустить из виду что-то важное. Ведь матрицы и модели не делают нас умнее. Они просто помогают нам правильно управлять своим вниманием, обращать внимание на вещи, которые мы рискуем упустить из виду в силу когнитивных искажений.
Пример использования «Квадрата Декарта»
Еще один позитивный способ «замедлить» (и при этом углубить) процесс принятия решений – расширение горизонта планирования.
Кстати, самый длительный горизонт планирования на Земле сегодня – у некоммерческой организации Long Now Foundation. Ее участники ищут решения, способные обеспечить благополучную жизнь поколениям, которые будут жить через… 10 000 лет. Из-за близорукости и эгоизма политиков и бизнесменов наша цивилизация загнала себя, по выражению одного из основателей организации, писателя Стюарда Бренда, в «патологически краткосрочное планирование», которое провоцирует постоянные конфликты, войны, экологические проблемы и т.д. Семинары по обучению долгосрочному образу мысли и практические проекты организации (например, в области сохранения всех языков на планете) как раз и призваны это исправить. К слову, как выяснилось в ходе дискуссий, планирование на многие столетия вперед автоматически диктует обществу и рынку отказ от нынешних стандартов быстрой и дешевой жизни – в пользу медленной и качественной.
Опыт компаний, расширивших горизонт планирования хотя бы на 10–20 лет вперед – аналогичен. Долгосрочное видение бизнеса, «игра вдолгую» также диктует отказ от ориентации на сиюминутные выгоды в пользу идеологии качественного, устойчивого роста. Такие компании закрывают выгодное направление, если выяснится, что в перспективе оно ведет в технологический тупик. Они создают неожиданные, но далеко идущие альянсы со вчерашними конкурентами. Они повышают экологичность своих продуктов, занимаются социальным предпринимательством, развивают своих сотрудников, собирают и воплощают идеи своих потребителей – даже ценой определенного снижения продаж в связи с дополнительными издержками. Потому что завтрашние и послезавтрашние продажи все окупят.
Не зря иногда говорят: бизнес – это очень медленный футбол.
Вместо приложения: «медленные» кейсы
- Владелец сети дискаунтеров Aldi Карл Альбрехт известен своей осторожностью, стремлением делать бизнес, не спеша, умением экономить на каждой мелочи. Так в его магазинах весь товар лежит на полу: отсутствие затрат на витрины, холодильники и т.п. позволяет экономить две трети традиционных расходов на обустройство магазина. Персонал ограничен самыми необходимыми работниками, ассортимент – не превышает 500 самых ходовых и дешевых наименований товаров. Такая «медленная» стратегия позволила Карлу Альбрехту построить империю из 8200 магазинов в 18 странах экономически развитых странах и замкнуть первую десятку богатейших людей планеты.
- Один из крупнейших американских ритейлеров Лесли Векснер (80-е место в списке Forbes 400) отличается вдумчивостью, склонностью к самоанализу, привычкой взвешивать каждый шаг. Своим состоянием он обязан умению придумывать ходы, идущие наперекор общему движению. Например, в период гегемонии универмагов он первым создал сеть по продаже ограниченного набора товаров. Он затеял общенациональный бизнес, когда потенциальные конкуренты ограничивались пределами своих штатов – и наоборот, отказался от зарубежной экспансии, когда она вошла в моду. Он перевернул «стыдливый» бельевой бизнес, поставив его в один ряд с солидными предприятиями и наладив целомудренный эмоциональный контакт с покупателями.
- Майкл Блумберг (8-е место в списке Forbes) на заре своего бизнеса обошел Reuters и других игроков на рынке финансовой информации благодаря опережающему внедрению компьютерных технологий. Это позволило резко ускорить информационные потоки – и сегодня компьютерные терминалы Bloomberg Professional стали стандартом в финансовом мире. Но это – одна сторона медали. Не менее важна другая: компания Блумберга первой начала подавать структурированную информацию с выделением главных трендов – в противовес хаотичным сводкам конкурентов. Сумев предложить удобоваримую пищу для размышления людям, принимающим решения, Bloomberg LP превратилась в мировой центр финансовой аналитики.
Мысли по теме
Ничто не может быть столь полезным для человека, как намерение не торопиться.
Генри Торо, американский писатель
* * *
Поспешность близка к страху.
Тацит, древнеримский историк
* * *
Всякий, кто спешит – демонстрирует, что взялся за дело, которое ему не по зубам.
Филип Честерфилд, английский дипломат и писатель
* * *
В спешке человек теряет изрядную долю своих способностей.
Валентин Борисов, советский ученый-востоковед
* * *
Никогда не спешите – и вы прибудете вовремя.
Талейран, французский политик